幾年前，正好碰到一次週期性的經濟蕭條，我和同事絞盡腦汁，想找出最好的方法，讓IDEO繼續在世界上發揮功能，扮演有意義的角色。 文／吳凱琳 圖／
2010年9月 Cheers 雜誌 很多人對我們的設計服務感興趣，但我們也注意到，愈來愈多人請我們去處理在一般人眼中和設計八竿子打不著的問題。一家健康照護基金會請我們協助它重建組織；一家百年製造公司邀請我們幫助它更了解客戶；一所菁英學校聘請我們去思考另類學習環境。 有一天，我正和朋友凱利（David Kelley）閒聊，他是史丹佛大學教授，也是IDEO的創辦人，他提到，每次有人來問他設計的問題，他發現自己在解釋設計師的工作時，總會插入「思考」這個字眼。「設計思考」一詞就此定案。 我用這個辭彙來形容一整套方法，各行各業的人們都可以應用這套方法來解決形形色色的廣大問題。 方法1 觀察：從他人的生命學習 套用彼得．杜拉克（Peter Drucker）的名言，設計師的工作是：「化需要為需求」。表面上聽起來很簡單：只要弄清楚人們要什麼，然後給他們就是了。但事情如果這麼簡單，諸如iPod、MTV或eBay之類的成功故事，應該滿街都是才對。 我認為，答案在於：我們應該把「人」重新放回故事的中心。我們得學習：把人放在第1位。 洞見是設計思考的關鍵根源之一，它通常不是來自龐大的量化數據，因為那只能精準計算出我們已經擁有的東西，只能傳達我們已經知道的事情。比較好的起點是，走進世界，觀察通勤族、滑板族和護士的真實經驗，看他們如何應對生活中的點點滴滴。 IDEO曾經和「社區營建者」非政府組織合作過一項專案，該組織是美國規模最大的非營利營建單位，專門為低收入和混合型收入家庭開發公共住宅。 我們為這個專案召集了一支小組，包括人類學家、建築師和人因專家各1名。他們共同和營建商、規劃師、市政當局、在地企業家以及服務業者進行訪談，但工作並未就此結束。小組成員進一步挑選了收入水平不同、生活軌道不同、但都住在杜瓦勒公園區的3個家庭，外加肯德基州的一個混合型收入社區，分別進駐一晚，然後才得出真正的洞見。 這種做法在下一個專案裡顯得更重要，小組成員試圖設計一套工具，協助非政府組織執行以人為中心的設計，以便符合非洲和亞洲農民的維生需求。 這一次，小組成員和國際發展企業的夥伴們，在衣索比亞和越南的農村安排了多次過夜停留。他們藉由這種做法，逐漸和民眾建立某種信任，進而營造出誠實、相互尊重、具有同理心的氣氛。 方法2 同理心：設身處地、感同身受 2000年，聖路易SSM德波健康中心的執行長波特（Robert Porter），帶著一項願景來到IDEO。波特曾經在美國廣播公司的《夜線》節目中，看到主持人柯佩爾（Ted Koppel）向IDEO發出戰帖，要我們在「一週內」重新設計美國的購物車，因此他來找我們，想看看我們對他們醫院的新大樓有何想法。 團隊核心成員之一的辛沙里安（Kristian Simsarian），是一位以人種誌方法研究科技和複雜系統的專家，這回他打算利用這項高度專精的技術來捕捉病患的經驗。假如他是病人，從登記到檢查，除了掛號然後穿越急診室之外，還有什麼更好的做法？ 辛沙里安刻意把腳弄傷，讓自己變成一般急診室的病患。事實上，他是躺在輪床上，親眼看到掛號過程有多混亂。他感受到護理人員不斷要你等待，卻又不告訴你到底要等什麼或為什麼要等，這經驗實在教人感到挫折。他忍受被一個身分不明的工作人員推進不知名的廊道，穿過兩扇令人害怕的大門，進入刺眼喧鬧的急診室的無盡焦慮。 辛沙里安把攝影機偷偷藏在病人服裡，以任何醫生、護士甚至救護車司機不可能做到的方式，捕捉到病人的經歷。 透過第一手的病患之旅經驗，專案小組得到許多重要的線索，協助我們把洞見轉化成機會。病患該如何摸清情況？初來乍到的人該如何穿梭於這裡的物質與社會空間？容易讓病患搞糊塗的東西是什麼？這些問題都是界定潛在需求的基本要素，所謂潛在需求，就是人們感受強烈但無法清楚陳述的需求。 方法3 空間設計：利用實體空間增強創意過程 設計思考是一種具體化的思考，除了具體展現在團隊和專案中，也體現在創新的實體空間裡。 IDEO配置了一些特殊「專案室」，保留給執行專案的團隊成員。某個小組在其中一個房間裡思考未來的信用卡；隔壁是另一個小組，正在為醫院病患研究一種預防深部靜脈栓塞的機器；再隔壁是蓋茲基金會（Bill and Melinda Gates Foundation）的案子，為印度鄉間規畫乾淨用水的輸送系統。 這些專案空間都很寬敞，足夠團隊成員把不斷累積的材料、照片、進度表、概念和原型等全都擺放出來，隨時取用。一邊工作一邊看著這些專案材料，可以幫助我們確認樣型，也可以刺激我們把已經浮現的部分整合起來，效果遠高於把資料藏在檔案夾、筆電或PowerPoint裡。 方法4 便利貼：創新時永遠少不了它 一旦大家聚在一起召開專案檢閱會議，有項流程勢必要進行，那就是挑選出最有力量、最有希望的構想。我們需要某種工具淬取出團隊的直覺，這時，源源不絕的便利貼就是最佳利器。在IDEO，我們會用便利貼讓構想接受「蝴蝶測試」。 試想一下，經過一長段深入研究、無數腦力激盪會議和無止境的原型製作之後，專案室的牆上貼滿了各種閃耀希望的構想。我們發給每位參與者一小疊便利貼「選票」，貼在他們認為應該繼續推展的構想上。小組成員在房間裡緊張地走來走去，不斷查看構想表上的情況，不需要多久，就可清楚看出哪些構想吸引最多「蝴蝶」。 方法5 製造原型：動手做才有好創意 實驗是所有創意組織的命脈，製作原型則是最棒的實驗證據。雖然把寶貴時間浪費在畫草圖、做模型和模擬功能，好像會延緩工作進度，但事實證明，製作原型往往能更快得出結果。大多數值得煩惱的問題都很複雜，要在彼此衝突的想法中找出正確的方向，做一系列初步實驗往往是最好的方法。 佳樂（Gyrus ACMI）是手術儀器界的龍頭，也是研發微創手術技術的領導者。IDEO在2001年開始和佳樂合作，研發一種可以進行精細鼻組織手術的新儀器。 專案一開始，小組成員便和6位耳鼻喉外科醫生碰面，了解他們如何執行這項手術，目前儀器有哪些問題，以及他們希望新系統能有的特色。其中一位醫生用模糊的話語和笨拙的手勢，描述他希望新儀器能附有槍把。醫生離開後，我們當中的一位設計師抓了一支白板筆和一個35公釐的膠捲盒，把它們跟塑膠曬衣夾接在一起，然後把曬衣夾當成板機扣下去。 這個初步原型讓討論立刻往前邁出一大步，確認大家講的是同樣的東西，節省下無數的會議、視訊、採購時間和飛機票。這個原型的製作費和材料費是：零（我們可以回收麥克筆）。 同樣的原則也可以套用在服務、視覺經驗或甚至組織系統上。發展新服務的構想時，「顧客旅程」（customer journey）是一種簡單實用的腳本結構。 幾年前，美國國鐵（Amtram）開始研究有什麼機會改善東岸的交通，它們打算在波士頓、紐約和華盛頓特區之間開設一條高速鐵路。美國國鐵邀請IDEO參與這項「Acela專案」，我們的任務完全集中在火車本身，事實上，就是設計座位而已。 專案小組花了無數天和顧客一起搭火車，然後製作出簡單的顧客旅程，來說明整個過程。對大多數顧客來說，這趟旅程共有十個步驟，包括去車站、找停車位、買車票、進月台等等。 其中讓我們最驚訝的是，顧客一直要到步驟8才會坐到座位上；換句話說，這趟火車之旅大部份都和火車本身無關。專案小組於是提出建議：之前的每個步驟都是創造正面互動的機會，如果美國國鐵只把焦點放在座椅設計，就會白白錯失掉這些機會。 方法6 說故事：30秒的吸睛術 從設計思考者的角度來看，新構想要讓人聽進去，必須以令人信服的方式說有意義的故事。 當MINI Cooper在美國上市時，寶馬公司就是運用精采的說故事手法來行銷品牌。他們的“Let’s motor!”廣告，讓人想起大衛和巨人哥利亞的故事，瘦小的MINI勇敢對抗巨大的美國競爭者。MINI的看板廣告四處可見，巧妙的視覺雙關語，讓人不由自主地對看板中MINI所在的都市環境，編起故事。 讓美國汽車業尤其惱火的是，職業駕駛們把MINI綁在越野車頂上，開著它們穿梭在曼哈頓的大街小巷！只要簽下附有“The Sucky Financial Bit”標題的文件，顧客就可以得到一個個人網頁，在上面追蹤你購買的那部MINI的建造進度。雜誌夾贈的別刊裡，附有可摺疊的MINI紙模型。以上這些聰明的行銷手法，不但執行得非常完美，同時還帶動人們討論，讓民眾也變成故事的一部份。 書籍基本資料 書名：《設計思考改造世界》（Change by Design）
作者：提姆‧布朗（Tim Brown）
出版公司：聯經出版
出版日期：2010年9月 | 
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