幾年前,正好碰到一次週期性的經濟蕭條,我和同事絞盡腦汁,想找出最好的方法,讓IDEO繼續在世界上發揮功能,扮演有意義的角色。 文/吳凱琳 圖/ 2010年9月 Cheers 雜誌 很多人對我們的設計服務感興趣,但我們也注意到,愈來愈多人請我們去處理在一般人眼中和設計八竿子打不著的問題。一家健康照護基金會請我們協助它重建組織;一家百年製造公司邀請我們幫助它更了解客戶;一所菁英學校聘請我們去思考另類學習環境。 有一天,我正和朋友凱利(David Kelley)閒聊,他是史丹佛大學教授,也是IDEO的創辦人,他提到,每次有人來問他設計的問題,他發現自己在解釋設計師的工作時,總會插入「思考」這個字眼。「設計思考」一詞就此定案。 我用這個辭彙來形容一整套方法,各行各業的人們都可以應用這套方法來解決形形色色的廣大問題。 方法1 觀察:從他人的生命學習 套用彼得.杜拉克(Peter Drucker)的名言,設計師的工作是:「化需要為需求」。表面上聽起來很簡單:只要弄清楚人們要什麼,然後給他們就是了。但事情如果這麼簡單,諸如iPod、MTV或eBay之類的成功故事,應該滿街都是才對。 我認為,答案在於:我們應該把「人」重新放回故事的中心。我們得學習:把人放在第1位。 洞見是設計思考的關鍵根源之一,它通常不是來自龐大的量化數據,因為那只能精準計算出我們已經擁有的東西,只能傳達我們已經知道的事情。比較好的起點是,走進世界,觀察通勤族、滑板族和護士的真實經驗,看他們如何應對生活中的點點滴滴。 IDEO曾經和「社區營建者」非政府組織合作過一項專案,該組織是美國規模最大的非營利營建單位,專門為低收入和混合型收入家庭開發公共住宅。 我們為這個專案召集了一支小組,包括人類學家、建築師和人因專家各1名。他們共同和營建商、規劃師、市政當局、在地企業家以及服務業者進行訪談,但工作並未就此結束。小組成員進一步挑選了收入水平不同、生活軌道不同、但都住在杜瓦勒公園區的3個家庭,外加肯德基州的一個混合型收入社區,分別進駐一晚,然後才得出真正的洞見。 這種做法在下一個專案裡顯得更重要,小組成員試圖設計一套工具,協助非政府組織執行以人為中心的設計,以便符合非洲和亞洲農民的維生需求。 這一次,小組成員和國際發展企業的夥伴們,在衣索比亞和越南的農村安排了多次過夜停留。他們藉由這種做法,逐漸和民眾建立某種信任,進而營造出誠實、相互尊重、具有同理心的氣氛。 方法2 同理心:設身處地、感同身受 2000年,聖路易SSM德波健康中心的執行長波特(Robert Porter),帶著一項願景來到IDEO。波特曾經在美國廣播公司的《夜線》節目中,看到主持人柯佩爾(Ted Koppel)向IDEO發出戰帖,要我們在「一週內」重新設計美國的購物車,因此他來找我們,想看看我們對他們醫院的新大樓有何想法。 團隊核心成員之一的辛沙里安(Kristian Simsarian),是一位以人種誌方法研究科技和複雜系統的專家,這回他打算利用這項高度專精的技術來捕捉病患的經驗。假如他是病人,從登記到檢查,除了掛號然後穿越急診室之外,還有什麼更好的做法? 辛沙里安刻意把腳弄傷,讓自己變成一般急診室的病患。事實上,他是躺在輪床上,親眼看到掛號過程有多混亂。他感受到護理人員不斷要你等待,卻又不告訴你到底要等什麼或為什麼要等,這經驗實在教人感到挫折。他忍受被一個身分不明的工作人員推進不知名的廊道,穿過兩扇令人害怕的大門,進入刺眼喧鬧的急診室的無盡焦慮。 辛沙里安把攝影機偷偷藏在病人服裡,以任何醫生、護士甚至救護車司機不可能做到的方式,捕捉到病人的經歷。 透過第一手的病患之旅經驗,專案小組得到許多重要的線索,協助我們把洞見轉化成機會。病患該如何摸清情況?初來乍到的人該如何穿梭於這裡的物質與社會空間?容易讓病患搞糊塗的東西是什麼?這些問題都是界定潛在需求的基本要素,所謂潛在需求,就是人們感受強烈但無法清楚陳述的需求。 方法3 空間設計:利用實體空間增強創意過程 設計思考是一種具體化的思考,除了具體展現在團隊和專案中,也體現在創新的實體空間裡。 IDEO配置了一些特殊「專案室」,保留給執行專案的團隊成員。某個小組在其中一個房間裡思考未來的信用卡;隔壁是另一個小組,正在為醫院病患研究一種預防深部靜脈栓塞的機器;再隔壁是蓋茲基金會(Bill and Melinda Gates Foundation)的案子,為印度鄉間規畫乾淨用水的輸送系統。 這些專案空間都很寬敞,足夠團隊成員把不斷累積的材料、照片、進度表、概念和原型等全都擺放出來,隨時取用。一邊工作一邊看著這些專案材料,可以幫助我們確認樣型,也可以刺激我們把已經浮現的部分整合起來,效果遠高於把資料藏在檔案夾、筆電或PowerPoint裡。 方法4 便利貼:創新時永遠少不了它 一旦大家聚在一起召開專案檢閱會議,有項流程勢必要進行,那就是挑選出最有力量、最有希望的構想。我們需要某種工具淬取出團隊的直覺,這時,源源不絕的便利貼就是最佳利器。在IDEO,我們會用便利貼讓構想接受「蝴蝶測試」。 試想一下,經過一長段深入研究、無數腦力激盪會議和無止境的原型製作之後,專案室的牆上貼滿了各種閃耀希望的構想。我們發給每位參與者一小疊便利貼「選票」,貼在他們認為應該繼續推展的構想上。小組成員在房間裡緊張地走來走去,不斷查看構想表上的情況,不需要多久,就可清楚看出哪些構想吸引最多「蝴蝶」。 方法5 製造原型:動手做才有好創意 實驗是所有創意組織的命脈,製作原型則是最棒的實驗證據。雖然把寶貴時間浪費在畫草圖、做模型和模擬功能,好像會延緩工作進度,但事實證明,製作原型往往能更快得出結果。大多數值得煩惱的問題都很複雜,要在彼此衝突的想法中找出正確的方向,做一系列初步實驗往往是最好的方法。 佳樂(Gyrus ACMI)是手術儀器界的龍頭,也是研發微創手術技術的領導者。IDEO在2001年開始和佳樂合作,研發一種可以進行精細鼻組織手術的新儀器。 專案一開始,小組成員便和6位耳鼻喉外科醫生碰面,了解他們如何執行這項手術,目前儀器有哪些問題,以及他們希望新系統能有的特色。其中一位醫生用模糊的話語和笨拙的手勢,描述他希望新儀器能附有槍把。醫生離開後,我們當中的一位設計師抓了一支白板筆和一個35公釐的膠捲盒,把它們跟塑膠曬衣夾接在一起,然後把曬衣夾當成板機扣下去。 這個初步原型讓討論立刻往前邁出一大步,確認大家講的是同樣的東西,節省下無數的會議、視訊、採購時間和飛機票。這個原型的製作費和材料費是:零(我們可以回收麥克筆)。 同樣的原則也可以套用在服務、視覺經驗或甚至組織系統上。發展新服務的構想時,「顧客旅程」(customer journey)是一種簡單實用的腳本結構。 幾年前,美國國鐵(Amtram)開始研究有什麼機會改善東岸的交通,它們打算在波士頓、紐約和華盛頓特區之間開設一條高速鐵路。美國國鐵邀請IDEO參與這項「Acela專案」,我們的任務完全集中在火車本身,事實上,就是設計座位而已。 專案小組花了無數天和顧客一起搭火車,然後製作出簡單的顧客旅程,來說明整個過程。對大多數顧客來說,這趟旅程共有十個步驟,包括去車站、找停車位、買車票、進月台等等。 其中讓我們最驚訝的是,顧客一直要到步驟8才會坐到座位上;換句話說,這趟火車之旅大部份都和火車本身無關。專案小組於是提出建議:之前的每個步驟都是創造正面互動的機會,如果美國國鐵只把焦點放在座椅設計,就會白白錯失掉這些機會。 方法6 說故事:30秒的吸睛術 從設計思考者的角度來看,新構想要讓人聽進去,必須以令人信服的方式說有意義的故事。 當MINI Cooper在美國上市時,寶馬公司就是運用精采的說故事手法來行銷品牌。他們的“Let’s motor!”廣告,讓人想起大衛和巨人哥利亞的故事,瘦小的MINI勇敢對抗巨大的美國競爭者。MINI的看板廣告四處可見,巧妙的視覺雙關語,讓人不由自主地對看板中MINI所在的都市環境,編起故事。 讓美國汽車業尤其惱火的是,職業駕駛們把MINI綁在越野車頂上,開著它們穿梭在曼哈頓的大街小巷!只要簽下附有“The Sucky Financial Bit”標題的文件,顧客就可以得到一個個人網頁,在上面追蹤你購買的那部MINI的建造進度。雜誌夾贈的別刊裡,附有可摺疊的MINI紙模型。以上這些聰明的行銷手法,不但執行得非常完美,同時還帶動人們討論,讓民眾也變成故事的一部份。 書籍基本資料 書名:《設計思考改造世界》(Change by Design) 作者:提姆‧布朗(Tim Brown) 出版公司:聯經出版 出版日期:2010年9月 |
沒有留言:
張貼留言